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銀河期貨姚廣:業務量從140名挺進前十的秘密

2014-03-10 10:50:54
來源:你我貸

投資者報》記者尚志科

合資,一直是令金融機構糾結的字眼。無論在證券基金還是期貨行業,水土不服、不歡而散的合資公司不在少數。內地第一家成立的中外合資期貨公司――銀河期貨,卻是個例外。

銀河期貨現任掌門人為姚廣。在他2005年5月至今擔任總經理期間,公司業務量從期貨行業140多名上升到目前的前十名。5年中,這位39歲的期貨行業“年輕派”總經理,如何帶領公司沖進行業前列?其成長基因對合資金融公司有何借鑒?

近日,在位于北京復興門中化大廈的辦公室,《投資者報》記者見到了剛從吉林出差歸來的姚廣。雖然前一周都在出差,第二天還要繼續趕赴外地,但他未顯一點疲態,而是一邊嫻熟地給記者泡起心愛的功夫茶,一邊娓娓道來自己的從業感悟。

外方股東像兄弟一樣親

姚廣很早就接觸期貨。上世紀90年代初,中國的大學開始有期貨專業,他去北京物資學院讀書,正是奔著期貨專業去的。在期貨公司工作幾年后,他還在信托投資公司、證券公司等地方工作過,擔任過券商人力資源、營業部老總等職務。

2003年,已是銀河證券人力資源部系統處長的姚廣,作為銀河系統最年輕的處長,卻主動請纓“能做一些具體的業務”。

為了考驗他,領導派他去當時銀河證券里幾乎是最差的營業部――北京天壇營業部。“既然想去試,那就去一個艱苦點的地方吧。”姚廣笑著說。

他運氣不錯。2003年10月剛好趕上一波行情,做了6個月,在銀河證券170多個營業部中,其利潤排名從150名左右,上升至第7名。

此時,銀河證券高層考慮到需要為股指期貨業務做準備;而且,當時全國1/3的上市公司股權托管業務都在銀河證券,這些公司除了做股指期貨需求,也有大宗商品的保值、對沖風險的需求。銀河證券開始考慮收購一家期貨公司。

考慮到期貨是舶來品,應廣泛吸收國外經驗,所以在收購期貨公司時考慮搞合資。由于姚廣是學期貨出身,成為期貨公司管理者人選。

回顧銀河期貨作為國內第一家合資期貨公司的發展,姚廣表示,外方股東的管理經驗對他們幫助非常大。

“其實這取決于兩方的心態。中方大股東銀河證券的心態是引進技術、理念、機制、營銷和服務,有這種心態就能做好;外方的心態也很好,所以交流、磨合很融洽。”

姚廣舉例說:“外方股東中原荷蘭銀行全球期貨總裁艾倫、現在銀河期貨副董事長黎仕開,還有RBS全球期貨總裁、英國人威廉姆,跟我們好得就像兄弟一樣,雙方合作很愉快。”

60%保證金來自機構客戶

在銀河期貨管理環節中有很多有意思的內容,都是從海外學回來的。“做高端金融服務,一定要讓員工有幸福感,有做高端客戶的感覺。

比如,在公司咖啡是全天供應,而且不能喝速溶咖啡,必須是煮的咖啡。“因為煮的咖啡才香,香才能讓你愿意喝,才有精神工作。而且水果、餅干和可樂也全天供應,還有早中晚飯。”他們還為員工配備了洗澡間、更衣室,讓員工有家的感覺。

中午,員工休息時可以去領床。“我也有一個床,還有小被子。既然想睡,何必趴在桌子上。只有睡好了,下午才能有精力工作。”

當問到管理風格傾向于哪種時,姚廣停頓片刻說:“這個問題其實蠻深的,涉及到一個公司的戰略問題。”

在銀河期貨成長的5年多時間中,每年都有兩次機會把最優秀的營業部老總和部門老總叫在一起,討論公司的戰略過去是否合理,未來怎么調整。“最關鍵的是這些東西一定要落地,一定要和生產力結合起來。優勢變不成生產力,就不是優勢。”

姚廣舉例說,銀河是國企,國企往往給人反應速度慢、體制僵化的印象,這是劣勢。但國企給人的另一個印象是值得信賴,往往代表國家信譽。“誰需要國家信譽?國企、上市公司、外資企業在中國的分支機構都需要。所以銀河期貨的戰略之一就是往這個方向努力,這是我們的優勢。”

目前,在銀河期貨50多億元保證金規模中,接近60%來自機構客戶;4萬多客戶中1000多位是產業客戶。

姚廣認為,未來一年半到兩年期貨行業將面臨更大規模的洗牌。“成功的前提,是期貨公司何時真正上市。”另一個路徑,是像國際上大的期貨公司那樣,處于大的金融混業經營框架之中。但他坦言,“誰能獲勝?關鍵是看誰能抓住行業發展的核心質變。”

“敢于認錯就能前進”

銀河期貨推崇“以人為本”。姚廣說,這是他們從科學發展觀中學來的。“以人為本的核心不是吃大鍋飯,而是給員工公平競爭的機會,讓努力的人得到更多發展。”

目前銀河期貨500多名員工,出自全行業80多家期貨公司。姚廣坦言,自己是個愛才如命的人,見到好的人才會像命一樣去珍惜他。“銀河是一個大平臺,就像天上的銀河一樣,擁有數以萬計的星星,可以閃爍出無限的光芒。”

以人為本體現的第二點是理念上的包容。“我們會對營業部充分授權,相信他們。各個營業部根據當地消費狀態和競爭狀況設置自己的薪酬體系、考核機制、用人機制,報總部備案。只要沒有特別不合理的問題,我們都會尊重他們的決定。”

第三個體現是執行力。“執行力是企業運作最大的問題。一名領導必須明確員工對誰負責。員工對主管領導提出的方法,可以發表觀點,但如果沒有說服主管,必須嚴格執行主管給你的指示,而且還應該把主管要求的目標做到120%。”

層層負責說起來容易,做起來很難,其建立的前提是機制。“需要機制配合下的、精神上認同的、高度一致的執行力。”在姚廣看來,做好執行力,必須要有很多東西支撐,最難的是在推動過程中不斷創新和自我否定。

姚廣提到的一句話讓記者印象深刻。他說,要想進步,必須讓所有核心人員敢于說一句話――我錯了。“以前都習慣說我沒錯,要在心態上、嘴上把‘我錯了’這話說出來,再去找錯在哪里,如何改。敢于說我錯了,你就能前進。”

期貨公司的封疆大吏――營業部老總們難免擔心每年完不成業務指標怎么辦?銀河期貨怎么保障他們及其他員工未來的發展?

姚廣說,不僅要保障他們的生存權,更要給他們提供充分的發展權。2009年,公司開始對他們進行全方位培訓,并要求每個部門的老總都是本部門的人力資源第一主管。“我們會要求每年營業部老總和各部門老總提交人力資源方案,其中包括人才引進方案、淘汰方案和培養方案,把營業部當成家一樣去經營。”

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