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我為什么長線中材國際?(套牢著進)

標簽 創新 板塊 中國 越南 
2014-03-10 10:50:54
來源:你我貸

全球運營真功夫

2013年1月,中材國際四屆十二次董事會審議通過了并購印度LNVT公司的議案,4月11日就高效完成收購LNVT公司股權交割,歷經了9個月以市場戰略為目標的印度公司并購項目初步告一段落。這是中材國際海外并購戰略邁出的第一步,同時也揭開了公司國際化運營和全球資源有效配置的新篇章。

2013年3月,在南非德班舉行的金磚國家領導人會議上,南非總統祖馬宣布金磚國家工商理事會正式成立。中國國家主席習近平表示,希望工商界看到金磚國家工業化、城鎮化、信息化、農業現代化進程釋放的強勁能量和巨大市場機會,把自身發展同金磚國家經濟發展結合起來,加強同金磚國家政府與企業間的合作,共同推動金磚國家經濟發展。中材國際董事長王偉應邀出席大會并推舉為金磚國家首屆工商理事會中方理事。這是對中材國際積極推動國際化發展的肯定,也是公司堅定“走出去”戰略的結果,在全體中材國際人看來,更是一種榮譽和激勵。

“中材國際的全球化運營不同于一般中國企業,它有著自己獨特的優勢和特點,這一點對于其他中國企業來說也是非常值得借鑒的。”原國家建材局的老領導對筆者表示。

其一是起點高。目前國內大多數工程企業項目多集中在亞洲、非洲、南美洲等欠發達國家和地區,而中材國際較早時間就高起點地進入了美國、西班牙、意大利、法國、俄羅斯等歐美發達國家。

其二是合作伙伴綜合實力強。中材國際承接的國際項目多是拉法基、Holcim、史密斯、波利鳩斯等世界重要的跨國水泥生產商所投資的,諸如世界最大的水泥生產商之一拉法基在贊比亞、南非、尼日利亞、越南、厄瓜多爾等國家投資的項目都是由中材國際進行建設的,中材國際和拉法基公司也正在成為全球戰略合作伙伴。

其三是技術性能高。中材國際在歐洲和北美的項目性能指標和環保指標均達到歐美發達國家要求,中國新型干法水泥技術達到國際先進水平,獲得國際認可。

其四是自主知識產權裝備大量出口。中材國際在國際上承接的工程70%-100%的技術裝備是自主研發制造出口的,一改中國公司簡單勞務出口形象。

其五是中材國際所承接的國際項目都是以總承包的模式進行的,占據了行業制高點。

其六是速度快(建設周期短),在項目建設保質保量的前提下,與國際同行業相比,同樣規模和標準的項目建設周期縮短三分之一,相應的是建設成本減少四分之一。

多年的全球化實務運作,中材國際已經形成了一套與全球化運營相適應的創新業務模式,隨著公司發展,這種創新業務模式的內涵會更加科學更加豐富。

“擁有自主知識產權和創新體系是中材國際的核心優勢;產品的高端化、精細化滿足了市場和為客戶的需求,品牌的美譽度使得合作伙伴充分信任‘sinoma’信賴‘sinoma’;全球范圍內的整合資源能力成為‘sinoma39;’走出去‘核心利器。”業內資深人士如斯評論。

中材國際認識到,只有站在產業鏈、價值鏈的高端謀劃發展,才能較好地順應趨勢,才能打造符合高端市場要求的核心業務模式,通過差異化戰略提高市場競爭力。中材國際實現全球運營的路徑就是充分發揮業務模式和產品屬性高端化優勢,以總成本領先的差異化戰略參與全球競爭。

以優秀的商業模式打造競爭力。作為全球唯一一家具有完整水泥工程產業鏈的公司,通過國際市場較量,中材國際已經在全球市場占有很大優勢,而中材國際引以自豪的優勢之一,是自身擁有完整的新型干法水泥產業鏈資源,并據此向業主提供EPC(工程設計+裝備供貨+工程建設)總承包系統集成服務。在這個系統集成服務中,積極吸收國際先進技術和項目本土的人力資源,通過采取國際化的優勢資源組合,利用最少的成本,為業主和企業本身產生最大的效益,并由此實現真正的精細化管理,做到工期最短、質量最高、成本最低、服務最好。中材國際創新的在全球范圍內“交鑰匙工程”模式,成就了其全球最大的水泥工程系統集成服務商的地位。

以高品質的品牌服務提升競爭力。品牌代表高技術、高質量,還代表優質服務。中材國際傾力打造性價比最高的中國標準與品牌,不但注意技術和管理的一流,還非常注意后續服務,注重給業主帶來服務的附加值,強化了品牌效應,贏得了業主信任,品牌優勢又在國際市場競爭中發揮了事半功倍的效果。

以履約能力和履約質量保障競爭力。通過加強項目精細化管理,強化對項目實施過程各節點控制,提升項目實施的本土化水平,強化對本土資源的利用和管理能力,提升工程設計、現場施工、裝備制造、物流運輸的一體化管理水平,保證了項目履約整體質量、工期和服務水平的大幅提升。

創新管控模式

一流的工程質量,既是綜合技術實力的體現,也是科學管理的結晶。總包業務模式下,極大地拉長了公司的管理鏈條。如何實施科學高效的管理,成為中材國際面臨的重大挑戰之一。

中材國際認識到,建設與實施內部控制體系,是實現全球化運營戰略的有效保障,強有力的風險控制能力成為市場競爭的后盾。工程總承包業務成功與否不僅取決于企業市場競爭力的培養,還要受到經營中面臨的各項風險的約束,能否有效的進行風險管控,直接決定著企業的成長空間。中材國際成立以來高度重視風險管控工作,特別是對境外工程總包項目實施全過程、全環節風險管理,針對不同國別地域制定相應風險管控策略,不斷強化安全、穩定、防恐和應急管理工作。

2009年,中材國際啟動了全面風險管理和內部控制體系建設工作,遵循“由點到面、循序漸進、逐步深化”的體系建設思路,對工程項目管理流程進行了全面梳理,完善了相關管理制度,形成了工程項目管理流程的風險匯總表、風險控制矩陣、流程地圖及職責不相容表,實現了工程總承包業務風險管理工作的規范化、體系化和系統化,推動了工程總承包項目管理水平和風險防范能力有效提升。

中材國際在創新管控方面有一套制度體系,組織機構設置體系,授權、決策體系,整個制度體系在企業的高速發展和正常運行方面起著重要的指導性、約束性作用。對于制度,中材國際這么幾句高度概括:“寫下應該做的”(就是建立制度);“按寫的去做”(就是執行制度);“記上已經做的”(就是建立控制、評價體系)。這幾句話對制度的建立執行、審核、追究,對各個分子公司具有指導和約束作用。

武守富總裁對公司總包項目管控作了這樣的說明:“公司在全球同時建設的項目眾多,業主的需求也是多樣的,就需要有一套控制體系來保障項目的有效執行。比如,設計方案是保證項目質量最重要的一部分,因為方案一定,主要的設備選型就定了,鋼結構混凝土的量就定了,很大程度上可以說是工廠的性能就定了。生產線的產量、質量、原燃材料、動力消耗等都和工程設計有直接關系的,是最重要的。在此方面,公司包括公司前身已經有幾十年的積累了,在設計、審核方面都有一套嚴格的標準和規范。設備采購又是一重要環節,它的造價占到總工程量的差不多一半,公司從設備標書的編制、采購、發運再到現場服務也有嚴格的責任和權利劃分。還有一部分是土建施工、調試,都有完整的規范。公司總部則重點從營銷管理、安全管理及審計監督等方面實施管控,旗下的南京、天津、成都三個工程板塊結合業務特點和各自優勢,形成了富有特色的管控模式,對工程總承包項目進行有效的科學管控。”

2013-06-2816:31來自雪球

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